Công nghệ chắc chắn đã thay đổi chiến lược kinh doanh. Chúng ta đã thấy cách công nghệ số đột phá kinh doanh của nhiều ngành, cho phép các đơn vị mới xuất hiện đột phá trong cách thức sản xuất trong các ngành đang dẫn đầu thị trường và chưa có xu hướng dừng lại mà càng ngày càng phát triển và tăng cao. Do đó ngày càng gặp nhiều thách thức trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh luôn thay đổi. Các lợi thế cạnh tranh truyền thống không còn đem lại nhiều lợi thế như trước nữa. Từ đó, chuyển đổi số rất cần thiết và là mảnh ghép đầu tiên rất quan trọng chính là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hiện nay. Ông Martin Reeves, chuyên gia tại BCG và nhóm cộng sự đã thực hiện nghiên cứu sâu rộng và mô tả đối với chiến lược trong cuốn sách "Your Strategy Needs a Strategy" (Chiến lược của bạn cần một chiến lược) với các phương pháp tiếp cận phù hợp.

Phương pháp cổ điển là cách tiếp cận rất quen thuộc với nhiều người bởi chúng ta đều có học nó trong các trường kinh doanh. Bắt đầu bằng việc phân tích môi trường kinh doanh, điểm xuất phát đang ở đâu và mục tiêu cần tới, khoảng cách giữa chúng. Sau đó, họ sẽ lập kế hoạch làm thế nào để thu hẹp khoảng cách đó với sáng kiến, hành động. Tiếp theo, họ sẽ triển khai, phân bổ lại tài nguyên, ngân sách và quản lý các kết quả và việc cạnh tranh.
Thực tế, phương pháp này phù hợp nếu môi trường kinh doanh đáp ứng hai điều kiện. Chúng rất dễ dự đoán và không dễ tác động. Dễ dự đoán có nghĩa là nếu bạn tìm hiểu đủ về các yếu tố thị trường, bạn có thể biết chắc chắn cách thị trường sẽ phát triển trong tương lai. Vì thế, việc lập kế hoạch có ý nghĩa. Không dễ tác động nghĩa là bạn chỉ có thể tác động tới quỹ đạo kinh doanh của riêng mình, không phải tới người chơi khác.
Mặc dù thị trường thỏa mãn hai điều kiện này ngày càng hiếm hoi. Trong nhiều thập kỷ, nhiều công ty nhấn mạnh việc lập kế hoạch và tính một môi trường rất ổn định, dễ dự đoán.
Thế nhưng phương pháp này chỉ đúng khi có đủ 2 điều kiện trên. Thật không may, rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp và chính phủ vẫn nhìn chiến lược của mình qua lăng kính cổ điển và hoàn toàn độc lập với môi trường. Tại sao? Một phần bởi đôi khi các lãnh đạo không nắm bắt đầy đủ mức độ không chắc chắn trong ngành của mình. Điều này đặc biệt đúng khi có các đột phá công nghệ.

Khi thị trường khó dự đoán và mức độ tác động thấp thì sử dụng chiến lược thích ứng, bằng việc lập kế hoạch dài hạn không phù hợp nữa. Chiến lược gia sẽ cần cách tiếp cận thích ứng hơn - các mục tiêu được điều chỉnh liên tục với nhiều chu kỳ lặp lại ngắn hơn dựa trên thử nghiệm. Về cơ bản, giống như phương pháp thử và sai. Khi một ý tưởng sản phẩm hoặc mô hình kinh doanh mới không hoạt động, hãy dừng lại nhanh chóng. Còn nếu thành công thì khẩn trương mở rộng quy mô, sau đó đi tới ý tưởng tiếp theo Thử nghiệm các biến thể khác nhau, chọn thứ hữu ích, nhân rộng, rồi lặp lại.

Bằng chiến lược tầm nhìn ngay từ thị trường ở giai đoạn đầu của sự trưởng thành, nơi các định vị giá trị hiện tại yếu, rất ít cạnh tranh và quy định hạn chế môi trường dễ tác động ta có thể thay đổi hiện trạng với việc đưa ra một tầm nhìn táo bạo vào đúng thời điểm, từ đó tạo ra một tương lai dễ dự đoán. Chiến lược này cần nhiều nỗ lực, các nguồn lực và sự kiên trì, bền bỉ. Nỗ lực, để xem có nhu cầu nào của khách hàng bị bỏ lỡ, chưa được đáp ứng, chưa có ai giải quyết, hay có cơ hội nào để đột phá quy trình thực hiện với công nghệ mới. Rồi phải có nguồn lực để xây dựng các sản phẩm hay dịch vụ đó. Cũng bởi vì tầm nhìn, theo định nghĩa của nó, là khi ta bắt đầu ở giai đoạn sơ khởi của vòng đời ứng dụng cần phải tài trợ cho doanh nghiệp một thời gian trước khi đạt đến giai đoạn khả thi về kinh tế. Cuối cùng, chiến lược này cần sự kiên trì để tạo được tác động.
Nhóm còn lại là trong môi trường không thể đoán trước và dễ tác động. Sử dụng chiến lược định hình với sự phát triển của công nghệ số, ta có thể thấy ngày càng nhiều hơn chiến lược này. Nghĩ tới blockchain để chuyển tiền chẳng hạn, hay sử dụng trí tuệ nhân tạo để quản lý tương tác khách hàng. Sự khác biệt với môi trường trong chiến lược tầm nhìn là một người chơi đơn lẻ không thể kiểm soát tất cả thị trường và điều chỉnh theo hướng nhất định. Đây là nơi các công ty cần một chiến lược định hình. Ta làm việc với toàn bộ hệ sinh thái các nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà hoạch định chính sách, để từng bước xây dựng tầm nhìn. Ví dụ như việc Apple đã làm với hệ sinh thái iPhone của mình, hay Google với hệ điều hành Android. Thách thức đặt ra là bằng cách tham gia hệ sinh thái, cũng như các thách thức với AI hay blockchain, các công ty phải "hòa tấu" để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình và linh hoạt đóng các vai trò tùy theo cách hệ sinh thái, như một tổng thể, phản ứng.

Phương pháp chiến lược Đổi mới hay Gia hạn rất cần thiết trong môi trường khắc nghiệt, khi doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả trong tăng trưởng, lợi nhuận, hay dòng tiền tự do, thậm chí đe dọa sự tồn tại của mình. Phổ biến nhất là khi các doanh nghiệp trong ngành gặp phải một đột phá mới. Nó như các công ty taxi, xe ôm truyền thống khi xuất hiện GoViet, Grab ở các thành phố ngày nay. Ở đây, chiến lược đổi mới buộc các doanh nghiệp tiến hành theo hai bước: 1) bảo tồn tài nguyên để đảm bảo sự sống còn của nó, và sau đó, 2) chọn một cách tiếp cận mới để trẻ hóa sự phát triển. Điều này đôi khi là từ bỏ kinh doanh cốt lõi và tìm đến một thị trường ít đông đúc hơn. Chiến lược này có vẻ đang được Mai Linh, Vinasun, Phương Trang, v.v. áp dụng trước áp lực từ Grab, Uber. Ví dụ Mai Linh xây dựng app đặt xe VATO.Các nhà mạng và truyền thông như VNPT, Viettel, Mobifone, VTV, VTC, FPT... cũng đã phát triển OTT của mình tràn ngập thị trường: Zalo, Facebook rồi Netflix, Youtube... Trong trường hợp này, doanh thu và lợi nhuận từ data (dữ liệu) sẽ bù cho doanh thu bị mất từ thoại và tin nhắn.

Tóm lại, một điều rất quan trọng mình có đang tự động triển khai chiến lược cổ điển không? Khả năng hiệu quả của nó? Vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp là nhận ra môi trường mà mình đang hoạt động và phối hợp các phương pháp tiếp cận khác nhau cùng một lúc, khả năng này được gọi là tính cạnh tranh chiến lược.